¿Qué es la planificación de ventas y operaciones (S&OP)? ¿Por qué fracasan los proyectos de planificación de ventas y operaciones? ¿Cuál es la diferencia entre Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP) y la Planificación Empresarial Integrada (IBP)? En esta serie de tres artículos se va a explicar todos estos términos en profundidad con el objetivo de que obtengáis una comprensión general sobre los mismos, fundamental para poder contestar a las anteriores cuestiones.
Además, como decíamos, se requiere una comprensión general de ambos términos para comprender la evolución de la Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP) a la Planificación Empresarial Integrada (IBP). En este post, se va a explicar detalladamente en que consiste el S&OP y además una mirada a los orígenes y el desarrollo de S&OP a lo largo de las últimas décadas.
Ciclo del S&OP
La Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP) es un proceso de gestión empresarial para equilibrar la demanda y la oferta, integrar la planificación financiera y operativa, y vincular los planes estratégicos de alto nivel con las operaciones diarias.
Por lo tanto, S&OP funciona como un nexo entre los diferentes departamentos involucrados, sus funciones y diferentes planes, fusionándolos en un conjunto integrado de números.
La siguiente infografía: "Planificación de ventas y operaciones" resume la definición, el marco y los desafíos de un proceso de S&OP.
La Planificación de Ventas y Operaciones, junto con el control de stocks, es un proceso que debe gestionarse en su conjunto. De lo contrario, no se obtienen todos los beneficios de trabajar con integridad. Incluso en las iniciativas individuales deben estar contempladas. Los principales retos para iniciar este proceso son:
Tal y como se ilustra en el gráfico anterior, el proceso de Planificación de Ventas y Operaciones se desarrolló a partir de ser una simple conciliación entre los planes de ventas y los planes de operaciones a principios de los años 80. Esto se logró al agregar un equilibrio entre la demanda y la oferta.
La integración de las finanzas en el proceso
Además, las finanzas se integraron en el proceso de S&OP a finales de los años 80. Esto significaba vincular unidades y medidas de valor. El plan financiero generalmente se ocupa de valores, mientras que el plan de operación generalmente se ocupa de unidades. Este fue uno de los principales factores que hicieron de la planificación de ventas y operaciones un gran avance en la década de 1980. La planificación comercial, la planificación de ventas y la planificación de producción generalmente eran funciones separadas.
Por otra parte, el proceso siguió cambiando y ajustándose constantemente, haciendo frente a los desafíos y requisitos de las industrias. Los factores que propiciaron estos cambios en el (S&OP) fueron:
- Requisitos de los clientes.
- Entornos de movimiento más veloz.
- La internacionalización.
- Creciente complejidad en las cadenas de suministros mundiales.
Asimismo, a finales de los años 90, la gestión de productos y carteras se estaba centrando más en el enfoque de S&OP. Mientras que en las últimas dos décadas se han centrado más en los desafíos que plantea un mercado en constante crecimiento. Además se trata de en un entorno más dinámico que cuenta con las últimas capacidades y soluciones en IT.
Como resultado, S&OP es un proceso de negocio integrado de end-to-end. Se debe contar con un plan estratégico en un horizonte de al menos 18 meses.
Por lo tanto, el proceso todavía se centra en los objetivos clásicos de la gestión de la cadena de suministro, como el nivel de servicio, la satisfacción del cliente y la reducción de costes, pero también está alineado con el plan de negocios y sus objetivos. ¡Este es, y siempre ha sido, uno de los objetivos de la Planificación de Ventas y Operaciones!
