Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP) vs. Planificación Empresarial Integrada (IBP)

¿Cuáles son las verdaderas diferencias entre el S&OP y el IBP?

Durante los últimos años, el término «Planificación Empresarial Integrada» (IBP(durante su aparición, a veces también llamado «S&OP avanzado«) ha comenzado a aparecer cada vez con más frecuencia. Estas dos etiquetas representan lo mismo: un proceso S&OP evolucionado. Este término fue originalmente impulsado por Oliver Wight.

Pero, ¿Qué significa evolucionado, cuál es la diferencia clave?

S&OP vs IBP

¿Es el IBP el futuro?

Según Oliver Wight, los antecedentes de IBP se encuentran dentro de la práctica actual de S&OP en muchas empresas. Los estudios de investigación han demostrado que en muchas empresas, la planificación de ventas y operaciones se ve como un proceso para equilibrar la cadena de suministro y no se acepta ni se opera como un proceso de gestión para dirigir todo el negocio. Estas empresas están atrapadas en una cierta etapa de madurez de su proceso de S&OP, y no están dispuestas o no pueden poner el esfuerzo necesario para llegar a la siguiente etapa.

Hemos visto este comportamiento en muchos proyectos de S&OP. Con el inicio de un proyecto inicial de S&OP, hay muchas áreas que cubrir, desde la creación de una primera comprensión hasta la mejora de los procesos centrales, como la planificación de la demanda, la planificación de suministros y la gestión de stocks. 

Por lo general, el enfoque está en la planificación de volúmenes en lugar de la planificación de valor. Idealmente, el primer vínculo con la planificación del valor se crea mediante la integración de la información de precios y costes. Por lo tanto,  se brinda la flexibilidad de traducir los volúmenes en valor y viceversa. 

Sin embargo, incluso este paso a menudo se omite debido a las regulaciones de cumplimiento en el departamento de finanzas, los recursos del proyecto completamente estirados, las estructuras faltantes, etc. Las posibles razones para dejar de lado este tema, al principio, son numerosas.

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La evolución del S&OP al IBP y sus controversias

Aunque la gestión de la cadena de suministro es el origen de la planificación de ventas y operaciones y sigue siendo una parte vital, la verdadera intención evolucionó. El objetivo debe ser utilizar S&OP como un proceso integrado de gestión de end-to-end para dirigir la organización.

Se inventó un nuevo nombre para lograr este objetivo y reforzar esta intención : Planificación Empresarial Integrada (IBP).

Podemos reutilizar la definición del proceso S&OP para enunciar la del IBP: 

Se trata de un proceso de gestión empresarial para equilibrar la demanda y la oferta, para integrar la planificación financiera y la planificación operativa, y para vincular los planes estratégicos de alto nivel de las operaciones diarias.

Definición S&OP

Esta definición sigue siendo válida, ya que contiene todos los objetivos clave tanto de S&OP como de IBP, pero el detalle en el que se persiguen los objetivos puede diferir en función de la comprensión individual.

Esto lleva a la conclusión de que IBP es lo mismo que S&OP, al menos cuando el proceso S&OP se implementa y utiliza con todo su potencial como un proceso de gestión integrado de end-to-end

Debido a esta razón, existen algunas voces críticas contra el IBP, llamándolo un engaño. Algunos expertos creen que es algo que ya existe bajo un nuevo nombre. Tiene sentido desde el punto de vista comercial, con respecto a algunos principios básicos del marketing, como por ejemplo:

«Es mejor ser el primero que ser mejor». 

«Si no puedes ser el primero en una categoría, configura una nueva categoría en la que puedas ser el primero». 

La verdad sobre el IBP

Siguiendo esta línea de argumentación, IBP es una nueva forma de vender S&OP para implementarlo con todo su potencial y centrarse en establecer el estatus como proceso de gestión para dirigir a toda la organización considerando la estrategia de negocio.

Como tantas veces, la verdad se encuentra en algún lugar en el medio. Aunque a menudo se olvida que inicialmente se consideró una estrecha integración con el departamento de finanzas, en la práctica es un paso opcional para tener en un proceso de S&OP.  IBP cambia esto por «Reunión de Reconciliación Integrada», una reunión imprescindible y no solo opcional. 

Además, el IBP se centra aún más en vincular los planes estratégicos y financieros con los planes operativos. Si bien S&OP ya se aleja del pensamiento de silo tradicional a una colaboración vertical, IBP tiene el objetivo y el poder de eliminar estos límites, involucrando completamente a todos los departamentos en una forma colaborativa de trabajar con un conjunto de números integrados impulsados por las mismas pautas.

Independientemente de la etiqueta, este debe ser el objetivo de un proceso maduro de S&OP/IBP. La belleza y el desafío simultáneo que proporcionan ambos marcos es un poderoso proceso de gestión que debe definirse y delinearse en detalle, en función de los requisitos y desafíos individuales de una empresa y el entorno en el que opera.

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