OTIF (On Time In Full) : comment mesurer et améliorer le niveau de service dans la supply chain

L’OTIF (On Time In Full) est l’un des indicateurs les plus utilisés pour mesurer le niveau de service dans la chaîne d’approvisionnement, mais aussi l’un des plus mal interprétés. De nombreuses organisations le suivent comme un simple pourcentage, sans analyser ce qui se cache réellement derrière ce chiffre ni la manière dont il se relie aux stocks, à la planification, aux coûts et à l’expérience client. Le résultat est souvent source de frustration : un OTIF apparemment élevé, mais des problèmes opérationnels récurrents.

Dans cet article, nous allons approfondir ce qu’est réellement l’OTIF, comment le calculer correctement et, surtout, comment l’utiliser comme un véritable outil de décision. Nous verrons pourquoi un bon OTIF ne rime pas toujours avec efficacité, comment il est lié au forecast, aux stocks et aux fournisseurs, et quelle approche permet de l’améliorer durablement sans devoir éteindre des incendies en permanence.

Qu’est-ce que l’OTIF et pourquoi est-il l’un des KPIs les plus critiques en supply chain

L’OTIF est devenu un KPI de référence, car il synthétise en un seul indicateur la promesse fondamentale de toute chaîne d’approvisionnement : livrer le bon produit, au bon moment et dans la quantité convenue. Cependant, cette apparente simplicité masque une complexité qu’il est essentiel de comprendre pour éviter des conclusions hâtives.

Définition de l’OTIF (On Time In Full)

L’OTIF (On Time In Full) mesure le pourcentage de commandes livrées à la fois dans les délais et en totalité, conformément aux conditions convenues avec le client. Pour qu’une commande soit considérée comme OTIF, elle doit remplir simultanément ces deux critères : ponctualité et complétude. Si l’un des deux fait défaut, la commande est considérée comme non conforme.

Cette logique binaire fait de l’OTIF un indicateur exigeant, mais également très proche de la perception réelle du client. De son point de vue, une livraison partielle ou en retard constitue tout simplement un défaut de service.

Ce que mesure réellement l’OTIF… et ce qu’il ne mesure pas

L’OTIF mesure le résultat final du service, et non le processus qui y conduit. Il indique si la promesse a été tenue, mais n’explique pas pourquoi elle ne l’a pas été. Il ne distingue pas si la défaillance provient d’une mauvaise prévision, d’un problème fournisseur, d’un manque de stock ou d’un incident logistique.

C’est pourquoi, bien qu’il soit un excellent indicateur de conformité, l’OTIF ne doit pas être analysé de manière isolée. Sans indicateurs complémentaires, il permet d’identifier un problème, mais pas d’en comprendre les causes ni de le résoudre.

Comment calculer l’OTIF pas à pas

Calculer correctement l’OTIF est essentiel pour que l’indicateur soit fiable et comparable dans le temps. De légères différences de critères peuvent en effet modifier significativement les résultats.

Formule de calcul de l’OTIF, expliquée simplement

La formule de l’OTIF est la suivante :

OTIF (%) = (Livraisons réalisées à temps et en totalité / Total des livraisons réalisées) × 100

Seules les commandes respectant les deux conditions sont comptabilisées comme OTIF. Il n’y a ni moyenne ni pondération : soit la commande est conforme, soit elle ne l’est pas.

Exemple pratique de calcul de l’OTIF

Si, sur une période donnée, 100 livraisons ont été effectuées et que seules 80 sont arrivées à la date convenue avec la quantité complète, l’OTIF est de 80 %. Même si certaines des 20 autres commandes ont été livrées presque à temps ou presque complètes, elles sont considérées comme non conformes du point de vue de l’OTIF.

Cet exemple permet de comprendre pourquoi l’OTIF est souvent inférieur à d’autres indicateurs de service moins stricts.

Erreurs fréquentes dans le calcul de l’OTIF

L’une des erreurs les plus courantes consiste à ne pas définir clairement ce que signifie « à temps » : existe-t-il une tolérance en heures ou en jours ? Une autre erreur fréquente est de considérer comme valides des livraisons partielles ou de mal gérer les commandes fractionnées en plusieurs expéditions.

Sans critères clairs et homogènes, l’OTIF perd de sa valeur en tant qu’indicateur de pilotage et devient une source de débats internes.

Pourquoi un bon OTIF ne signifie pas toujours une supply chain efficace

Un OTIF élevé est souhaitable, mais il ne garantit pas à lui seul l’efficacité opérationnelle. Dans de nombreux cas, il peut même masquer des inefficiences importantes.

Le risque d’optimiser l’OTIF sans analyser les stocks et les coûts

Certaines organisations améliorent leur OTIF en augmentant les stocks de sécurité ou en recourant à des expéditions urgentes. Le niveau de service progresse, mais les coûts explosent. L’indicateur est respecté, tandis que la performance économique se dégrade.

Optimiser l’OTIF sans tenir compte des stocks et du coût de service conduit souvent à des décisions défensives peu durables.

Quand l’OTIF est obtenu au prix d’urgences et de surstocks

Transports express, changements de dernière minute en production ou achats exceptionnels sont les symptômes d’une planification défaillante. Bien qu’ils permettent de satisfaire le client, ils génèrent une forte pression opérationnelle et érodent les marges.

Dans ces situations, l’OTIF reflète davantage l’effort héroïque des équipes que la qualité du système.

OTIF élevé et faible marge : une combinaison plus fréquente qu’on ne le pense

Il n’est pas rare de constater un OTIF élevé associé à une rentabilité sous pression. Lorsque l’indicateur de service n’est pas relié à son impact économique, les décisions tendent à maximiser le respect des engagements au détriment du profit.

C’est à ce stade que l’OTIF doit évoluer d’un KPI purement opérationnel vers un véritable KPI de décision.

OTIF et lien direct avec stocks, demande et planification

L’OTIF ne se construit ni dans l’entrepôt ni dans le transport. Il est le résultat final de décisions prises bien en amont, lors de la planification de la demande, de la définition des politiques de stock et de la gestion des capacités. Lorsque ces décisions ne sont pas alignées, le niveau de service devient instable, quels que soient les efforts opérationnels ultérieurs.

Considérer l’OTIF comme une conséquence du système de planification permet d’agir sur les bons leviers. C’est la seule manière de l’améliorer durablement, sans recourir à des solutions défensives coûteuses et complexes.

Comment la forecast accuracy conditionne l’OTIF

La précision des prévisions est l’un des principaux déterminants de l’OTIF. Une prévision peu fiable crée des écarts structurels entre la demande attendue et la demande réelle, entraînant soit des ruptures, soit des surstocks selon le biais observé.

Même avec une exécution logistique performante, un forecast fragile limite la capacité à livrer à temps et en quantité. Améliorer la précision et la stabilité des prévisions est donc l’un des moyens les plus efficaces d’augmenter durablement l’OTIF et de réduire les corrections de dernière minute.

Impact de l’OTIF sur les ruptures, les excédents de stock et le capital immobilisé

Un OTIF faible se traduit généralement par des ruptures, des pertes de ventes et une dégradation de l’expérience client. À l’inverse, un OTIF élevé obtenu au prix d’un surstock important engendre un coût caché : immobilisation du capital, obsolescence et pression sur les marges.

Analyser l’OTIF isolément conduit à des décisions déséquilibrées. Ce n’est qu’en le croisant avec des indicateurs de stock, de rotation et de couverture qu’il est possible de trouver le bon compromis entre service et performance financière.

L’OTIF comme résultat, et non comme point de départ

L’OTIF ne devrait pas être le premier KPI sur lequel agir, mais le résultat d’un système de planification bien conçu. Lorsqu’il est géré comme un objectif isolé, les équipes s’attaquent aux symptômes visibles au lieu de corriger les causes profondes.

Les organisations les plus matures utilisent l’OTIF comme un indicateur de validation : si le système fonctionne, l’OTIF progresse. Dans le cas contraire, l’analyse revient à la planification de la demande, des stocks et des capacités, là où se construit réellement le niveau de service.

OTIF fournisseurs : identifier et piloter les fournisseurs critiques

Une part significative de l’OTIF dépend de la performance des fournisseurs. Le mesurer correctement est indispensable pour une gestion proactive.

Mesurer l’OTIF par fournisseur, et pas uniquement au global

Un OTIF global peut masquer des écarts importants entre fournisseurs. L’analyse par fournisseur permet d’identifier les principaux risques et de prioriser les actions correctives.

Cette approche est particulièrement pertinente dans les environnements multi-fournisseurs avec des lead times variables.

Classer les fournisseurs selon leur impact opérationnel et leur risque

Tous les manquements n’ont pas le même impact. Combiner l’OTIF avec le volume, la criticité et les alternatives disponibles permet de segmenter les fournisseurs et de définir des stratégies adaptées.

La gestion devient ainsi plus ciblée et moins réactive.

L’OTIF comme base de décision pour l’approvisionnement et la négociation

L’OTIF constitue une base objective pour renégocier des conditions, revoir des contrats ou ajuster la stratégie d’approvisionnement.

Pour faciliter cette analyse, nous avons conçu un dashboard OTIF gratuit sur Excel, permettant d’analyser la performance des fournisseurs, d’identifier des tendances et de prendre des décisions fondées sur des données réelles. Téléchargez-le et faites le premier pas vers une gestion plus professionnelle de votre niveau de service.

L’OTIF comme KPI exécutif : de la métrique opérationnelle à la décision stratégique

Lorsqu’il est correctement intégré, l’OTIF dépasse le cadre opérationnel pour rejoindre le tableau de bord exécutif. Il ne s’agit plus seulement de savoir si les engagements sont respectés, mais de comprendre quels compromis sont acceptés, à quel coût et avec quels risques pour l’entreprise.

Analysé à un niveau exécutif, l’OTIF permet d’aligner les décisions tactiques sur les objectifs stratégiques, en évitant les optimisations locales qui détériorent les marges, la stabilité ou l’expérience client.

Relier l’OTIF au niveau de service, aux coûts et à l’expérience client

L’OTIF ne mesure pas uniquement des livraisons, il mesure la confiance. Chaque manquement affecte directement la satisfaction client et la probabilité de réachat ou de pénalités contractuelles.

Pour la direction, l’OTIF doit être analysé conjointement avec le niveau de service, le coût de service et la marge, afin d’évaluer les arbitrages réels et d’identifier les zones de tension opérationnelle.

L’OTIF dans un processus S&OP ou S&OE

Dans un processus S&OP ou S&OE mature, l’OTIF agit comme un signal d’alerte précoce des déséquilibres entre demande, capacité et stock. Il n’est pas analysé a posteriori, mais intégré aux discussions sur les scénarios futurs et les engagements de service.

De la mesure des livraisons au pilotage des engagements

Utilisé correctement, l’OTIF permet à l’organisation de passer de la simple mesure de conformité à la gouvernance des engagements clients. Cela implique de définir des promesses réalistes, alignées sur les capacités opérationnelles et les objectifs financiers.

Comment améliorer durablement l’OTIF (sans éteindre des incendies)

Améliorer l’OTIF de manière durable suppose de repenser la façon dont l’organisation gère le niveau de service. Il ne s’agit pas de mieux réagir aux incidents, mais de réduire structurellement les situations qui les génèrent.

Traiter les causes racines, pas les symptômes

La plupart des initiatives d’amélioration de l’OTIF échouent parce qu’elles se concentrent sur les symptômes visibles. Derrière ces incidents se cachent souvent des problèmes récurrents de prévision, de politiques de stock ou de capacité.

Agir sur ces causes racines réduit la fréquence des non-conformités et stabilise l’ensemble de l’opération.

Aligner demande, achats, stocks et logistique

L’OTIF est le résultat d’une chaîne de décisions interconnectées. Sans alignement entre les équipes, les écarts sont inévitables.

Une vision partagée entre demande, achats, stocks et logistique permet d’anticiper, d’ajuster les engagements et d’améliorer le service sans recourir à des surcoûts systématiques.

Passer d’une gestion réactive à une planification anticipée

La différence entre un OTIF instable et un OTIF fiable réside souvent dans la capacité d’anticipation. La planification anticipée, fondée sur des scénarios réalistes, protège le niveau de service sans gonfler les stocks ni multiplier les urgences.

L’OTIF n’est pas un indicateur logistique, c’est un indicateur de confiance

L’OTIF reflète la santé réelle de la chaîne d’approvisionnement et la capacité d’une organisation à tenir ses promesses. Bien le mesurer est important, mais bien l’utiliser l’est encore davantage. Lorsqu’il est relié à la demande, aux stocks et aux décisions business, il devient un véritable levier d’amélioration.

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