OTIF (On Time In Full): cómo medir y mejorar el nivel de servicio en la cadena de suministro

El OTIF (On Time In Full) es uno de los indicadores más utilizados para medir el nivel de servicio en la cadena de suministro, pero también uno de los más malinterpretados. Muchas organizaciones lo siguen como un porcentaje aislado, sin analizar qué hay realmente detrás de ese número ni cómo se conecta con inventario, planificación, costes y experiencia de cliente. El resultado suele ser frustración: OTIF aparentemente alto, pero problemas recurrentes en la operación.

En este artículo vamos a profundizar en qué es realmente el OTIF, cómo se calcula correctamente y, sobre todo, cómo utilizarlo como una herramienta de decisión. Veremos por qué un buen OTIF no siempre implica eficiencia, cómo se relaciona con forecast, inventario y proveedores, y qué enfoque permite mejorarlo de forma sostenible sin apagar fuegos continuamente.

Qué es el OTIF y por qué es uno de los KPIs más críticos en supply chain

El OTIF se ha convertido en un KPI de referencia porque resume en un solo indicador la promesa básica de cualquier cadena de suministro: entregar lo correcto, en el momento acordado y en la cantidad comprometida. Sin embargo, su aparente simplicidad esconde una complejidad que conviene entender para evitar conclusiones erróneas.

Definición de OTIF (On Time In Full)

El OTIF (On Time In Full) mide el porcentaje de pedidos entregados a tiempo y completos, según las condiciones pactadas con el cliente. Para que un pedido cuente como OTIF, debe cumplir simultáneamente ambos criterios: puntualidad y completitud. Si falla uno solo, el pedido se considera incumplido.

Este enfoque binario hace del OTIF un indicador exigente, pero también muy alineado con la percepción real del cliente. Desde su punto de vista, una entrega parcial o tardía es, sencillamente, un fallo de servicio.

Qué mide realmente el OTIF y qué queda fuera del indicador

El OTIF mide el resultado final del servicio, no el proceso que conduce hasta él. Indica si la promesa se ha cumplido, pero no explica por qué. No distingue si el fallo se debe a una mala previsión, a un problema de proveedor, a falta de stock o a un error logístico.

Por eso, aunque es un excelente indicador de cumplimiento, no debe utilizarse de forma aislada. Sin métricas complementarias, el OTIF puede señalar el problema, pero no ayudar a resolverlo.

Cómo se calcula el OTIF paso a paso

Calcular correctamente el OTIF es clave para que el indicador sea fiable y comparable en el tiempo. Pequeñas diferencias en criterios pueden alterar de forma significativa los resultados.

Fórmula del OTIF explicada de forma sencilla

La fórmula del OTIF es directa:

OTIF (%) = (Entregas cumplidas a tiempo y en su totalidad / Total de entregas realizadas) × 100

Solo cuentan como OTIF aquellos pedidos que cumplan ambos requisitos. No hay medias ni ponderaciones: o se cumple, o no se cumple.

Ejemplo práctico de cálculo del OTIF

Si en un periodo se han realizado 100 entregas y solo 80 llegaron en la fecha acordada y con la cantidad completa, el OTIF será del 80%. Aunque algunos de los otros 20 pedidos se entregaran casi a tiempo o casi completos, desde el punto de vista del OTIF cuentan como fallidos.

Este ejemplo ayuda a entender por qué el OTIF suele ser más bajo que otros indicadores de servicio menos estrictos.

Errores habituales al calcular el OTIF

Uno de los errores más comunes es no definir correctamente qué significa “a tiempo”. ¿Se considera una tolerancia de horas o días? Otro error frecuente es tratar entregas parciales como válidas o no gestionar correctamente los pedidos divididos en varias entregas.

Sin criterios claros y homogéneos, el OTIF pierde valor como indicador de gestión y se convierte en una fuente de discusiones internas.

Por qué un buen OTIF no siempre significa una cadena de suministro eficiente

Un OTIF alto es deseable, pero no garantiza por sí solo una operación eficiente. De hecho, en muchos casos puede ocultar ineficiencias importantes.

El riesgo de optimizar OTIF sin analizar inventario y costes

Algunas organizaciones mejoran el OTIF incrementando inventarios de seguridad o recurriendo a expediciones urgentes. El servicio mejora, pero el coste se dispara. El indicador cumple, pero el negocio se resiente.

Optimizar OTIF sin analizar inventario y coste de servir puede llevar a decisiones defensivas que no son sostenibles.

Cuando el OTIF se consigue a costa de urgencias y sobrestock

Urgencias de transporte, cambios de última hora en producción o compras excepcionales son síntomas de una planificación deficiente. Aunque permiten cumplir con el cliente, generan estrés operativo y erosionan el margen.

En estos casos, el OTIF refleja el esfuerzo heroico del equipo, no la calidad del sistema.

OTIF alto y margen bajo: una combinación más común de lo que parece

Es relativamente habitual encontrar organizaciones con OTIF elevado y rentabilidad ajustada. El indicador de servicio no está conectado con el impacto económico, por lo que se toman decisiones que maximizan el cumplimiento, pero no el beneficio.

Aquí es donde el OTIF debe evolucionar de KPI operativo a KPI de decisión.

OTIF y su relación directa con inventario, demanda y planificación

El OTIF no se genera en el almacén ni en el transporte. Es el reflejo final de un conjunto de decisiones tomadas mucho antes, en la planificación de la demanda, la definición de políticas de inventario y la gestión de la capacidad. Cuando estas decisiones no están alineadas, el nivel de servicio se vuelve inestable, independientemente del esfuerzo operativo posterior.

Entender el OTIF como una consecuencia del sistema de planificación permite actuar sobre las palancas correctas. Solo así se puede mejorar de forma sostenible, sin recurrir a soluciones defensivas que incrementan costes y complejidad.

Cómo el forecast accuracy condiciona el OTIF

El forecast accuracy es uno de los principales determinantes del OTIF. Una previsión poco fiable provoca desajustes sistemáticos entre lo que se espera vender y lo que realmente se demanda, generando roturas o acumulación de stock según el sesgo del error.

Aunque la ejecución logística sea eficiente, un forecast débil limita la capacidad de cumplir a tiempo y en cantidad. Por eso, mejorar la precisión y la estabilidad de la previsión es uno de los caminos más directos para elevar el OTIF de forma estructural y reducir la necesidad de correcciones de última hora.

Impacto del OTIF en roturas, exceso de stock y capital inmovilizado

Un OTIF bajo suele traducirse en roturas de stock, pérdida de ventas y deterioro de la experiencia del cliente. Sin embargo, un OTIF elevado logrado a base de sobrestock también tiene un coste oculto: mayor capital inmovilizado, obsolescencia y presión sobre el margen.

Analizar el OTIF de forma aislada puede llevar a decisiones desequilibradas. Solo cuando se evalúa junto a indicadores de inventario, rotación y cobertura es posible encontrar el punto óptimo entre nivel de servicio y eficiencia financiera.

OTIF como resultado, no como punto de partida

El OTIF no debería ser el primer KPI sobre el que se actúa, sino el resultado de un sistema de planificación bien diseñado. Cuando se gestiona como un objetivo aislado, se tiende a atacar síntomas visibles en lugar de corregir las causas reales.

Las organizaciones más maduras utilizan el OTIF como un indicador de validación: si el sistema funciona, el OTIF mejora. Si no mejora, el foco vuelve a la planificación de demanda, inventario y capacidad, donde realmente se construye el nivel de servicio.

OTIF en proveedores: cómo identificar y gestionar proveedores críticos

Una parte significativa del OTIF depende del desempeño de los proveedores. Medirlo correctamente es clave para una gestión proactiva.

Medir OTIF por proveedor, no solo a nivel agregado

Un OTIF global puede ocultar proveedores con desempeño muy desigual. Analizar el OTIF por proveedor permite identificar focos de riesgo y priorizar acciones.

Este enfoque es especialmente relevante en entornos con múltiples proveedores y lead times variables.

Clasificar proveedores por impacto operativo y riesgo

No todos los incumplimientos tienen el mismo impacto. Combinar OTIF con volumen, criticidad y alternativas disponibles permite segmentar proveedores y definir estrategias diferenciadas.

Así, la gestión deja de ser reactiva y gana foco.

OTIF como base para decisiones de aprovisionamiento y negociación

El OTIF es una herramienta objetiva para renegociar condiciones, redefinir contratos o replantear la estrategia de aprovisionamiento.

Para facilitar este análisis, contar con herramientas visuales es clave. Por eso, hemos preparado un dashboard gratuito de OTIF en Excel que permite analizar el desempeño de proveedores, detectar patrones y tomar decisiones basadas en datos reales. Descárgalo y da el primer paso para profesionalizar la gestión de tu servicio.

OTIF como KPI ejecutivo: de la métrica operativa a la decisión estratégica

Cuando se integra correctamente, el OTIF deja de ser un indicador puramente operativo y pasa a formar parte del cuadro de mando ejecutivo. No se trata solo de saber si se cumple o no, sino de entender qué compromisos se están asumiendo, con qué coste y qué riesgos implican para el negocio. En este nivel, el OTIF actúa como un termómetro de la fiabilidad global de la organización frente a clientes, partners y mercado.

Un OTIF analizado desde una perspectiva ejecutiva permite alinear decisiones tácticas con objetivos estratégicos, evitando optimizaciones locales que deterioran margen, estabilidad o experiencia de cliente. Es aquí donde el indicador aporta verdadero valor.

Conectar OTIF con nivel de servicio, coste y experiencia de cliente

El OTIF no solo mide entregas, mide confianza. Un incumplimiento impacta directamente en la percepción del cliente, en su nivel de satisfacción y en la probabilidad de recompra o penalización contractual. Desde una perspectiva ejecutiva, el OTIF debe leerse junto a indicadores de nivel de servicio, coste de servir y margen.

Cuando estas métricas se analizan de forma conjunta, el equipo directivo puede evaluar los trade-offs reales: qué nivel de servicio es rentable, dónde se están asumiendo sobrecostes innecesarios y qué clientes o canales generan mayor tensión operativa.

OTIF dentro de un proceso S&OP o S&OE

En un proceso de S&OP o S&OE maduro, el OTIF actúa como una señal temprana de desequilibrios entre demanda, capacidad e inventario. No se analiza a posteriori, sino como parte de la discusión de escenarios futuros y compromisos de servicio.

Integrado en este foro, el OTIF permite anticipar riesgos antes de que se materialicen: picos de demanda difíciles de absorber, proveedores con fiabilidad decreciente o planes de producción poco realistas.

De medir entregas a gobernar compromisos

Cuando el OTIF se utiliza correctamente, la organización deja de limitarse a medir si ha cumplido y empieza a gobernar qué promete y cómo lo promete. Esto implica definir compromisos realistas, alineados con la capacidad operativa y los objetivos financieros.

En este enfoque, el OTIF se convierte en una herramienta de disciplina organizativa. Ayuda a decidir qué pedidos aceptar, qué plazos ofrecer y qué nivel de flexibilidad asumir sin comprometer la estabilidad del sistema.

Cómo mejorar el OTIF de forma sostenible (sin apagar fuegos)

Mejorar el OTIF de forma sostenible implica cambiar la forma en la que la organización entiende y gestiona el nivel de servicio. No se trata de reaccionar mejor ante los incumplimientos, sino de reducir estructuralmente las situaciones que los provocan. Las mejoras duraderas no vienen de esfuerzos heroicos, sino de procesos estables, decisiones anticipadas y alineación entre áreas.

Cuando el OTIF se aborda desde la planificación y no desde la urgencia, deja de ser un problema recurrente y pasa a ser una consecuencia natural de una cadena de suministro bien diseñada.

Atacar causas raíz, no síntomas

La mayoría de las iniciativas de mejora del OTIF fracasan porque se centran en corregir síntomas visibles: retrasos puntuales, faltantes concretos o incidencias aisladas. Sin embargo, detrás de estos problemas suele haber patrones repetitivos relacionados con una previsión poco fiable, políticas de stock inadecuadas o restricciones de capacidad mal gestionadas.

Identificar y atacar estas causas raíz permite reducir la recurrencia de los incumplimientos. Además, libera a los equipos de la gestión constante de urgencias y crea un entorno operativo más estable, donde el OTIF mejora de forma consistente y predecible.

Alinear demanda, compras, inventario y logística

El OTIF no mejora desde un solo departamento. Es el resultado de decisiones encadenadas que comienzan en la previsión de la demanda y terminan en la entrega al cliente. Cuando estas áreas trabajan con objetivos, datos y horizontes distintos, el incumplimiento es casi inevitable.

La mejora sostenible del OTIF exige una visión común y compartida. Alinear demanda, compras, inventario y logística permite anticipar necesidades, ajustar compromisos y evitar decisiones contradictorias. Esta coordinación reduce tensiones internas y mejora el nivel de servicio sin recurrir a sobrecostes sistemáticos.

Pasar de gestión reactiva a planificación anticipada

La diferencia entre un OTIF inestable y uno fiable suele estar en la capacidad de anticipación. Las organizaciones reactivas actúan cuando el problema ya es visible; las maduras detectan riesgos antes de que afecten al cliente.

La planificación anticipada, apoyada en previsiones realistas y escenarios, permite proteger el nivel de servicio sin inflar inventarios ni recurrir a urgencias constantes. En este enfoque, el OTIF deja de ser un indicador que se persigue a última hora y se convierte en una consecuencia natural de decisiones tomadas con tiempo y criterio.

El OTIF no es un indicador logístico, es un indicador de confianza

El OTIF refleja la salud real de la cadena de suministro y la capacidad de una organización para cumplir lo que promete. Medirlo bien es importante, pero usarlo correctamente lo es aún más. Cuando se conecta con demanda, inventario y decisiones de negocio, se convierte en una palanca de mejora real.

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